Arbitrer les priorités avec le schéma des quatre quartiers

Par le 4 janvier 2011

Urgent, très urgent, voire très très urgent, c’est ainsi que se présentent une bonne partie des activités qui vous sont confiées. Il est facile sous la pression du stress et des urgences de tout  considérer comme prioritaire.

La méthode des quatre quartiers (ou matrice d’Eisenhower) permet d’introduire un peu de rationalité dans ce désordre. Il s’agit d’une méthode de classement de vos activités à réaliser. Elle va vous aider à faire le tri et à classer vos activités en quatre catégories que vous traiterez différemment : à réaliser en priorité, à planifier à déléguer voire à éliminer.

Le principe de la méthode

On ne peut guère réaliser plus d’une activité à la fois (2, voire 3 pour les polychrones[1], mais guère plus). Organiser son temps, c’est donc choisir quelle activité réaliser. C’est, dans la longue liste qui nous attend, choisir de s’attaquer à telle activité plutôt qu’à telle autre. Le schéma des quatre quatiers a pour objectif de nous permettre de choisir de façon plus rationnelle parmi les activités que nous avons à mener.

Distinguer l’urgent de l’important

La gestion des priorités est basée sur la capacité à arbitrer entre urgent et important. Comment différencier l’urgent et l’important ? L’urgence s’apprécie en termes de délai, l’important en termes de conséquences. Les conséquences qu’entrainerait la non-réalisation dans les délais de l’activité concernée.

Sur quelle base évaluer l’importance d’une activité, c’est-à-dire les conséquences de sa non-réalisation ? Il est difficile de donner une règle générale, quoique dans toutes les organisations, le service du client soit une priorité. Seule la bonne connaissance des grands objectifs de l’entreprise, des missions du service et du manager et de ses propres missions permet de prendre la bonne décision.

Comment s’y prendre ?

  • Faire la liste des activités à réaliser
  • Affecter à chaque activité un degré d’urgence, de 1, la moins urgente à x,  la plus urgente
  • Affecter de même à chaque activité un degré d’importance de 1, la moins importante à x,  la plus importante.
  • On peut alors classer chaque activité dans un des quatre quartiers du schéma :
    • Les activités urgentes et importantes sont les priorités. C’est par elles qu’il faut commencer. Elles sont en lien avec le cœur de notre mission
    • Les activités peu urgentes et importantes sont les futurs problèmes. En effet, on va avoir tendance à les faire passer après les activités urgentes et peu importantes. Jusqu’au moment où, le temps passant, elles vont à leur tour devenir urgentes. Ce sont des activités de fond qu’il faut impérativement planifier et surveiller de près.
    • Les activités urgentes et peu importantes sont celles qui nous désorganisent. Les croque-temps divers : interruptions, coups de téléphone, les réunions pas toujours indispensables, etc.
    • Les activités peu urgentes et peu importantes sont celles qu’on peut se dispenser de réaliser soi-même.

 

Un dernier conseil

 

Demandez-vous si les tâches que vous valorisez sont prioritaires pour votre manager et l’équipe. Et si les tâches que vous n’aimez pas sont prioritaires pour eux.

Lors des entretiens avec votre manager, vous pourrez vérifier s’il partage on non votre vision de ce qui est prioritaire et important.


[1] Sont dites polychrones, les personnes qui peuvent réaliser plusieurs activités en même temps. Par opposition aux monochrones qui ne font qu’une chose à la fois.

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Stéphane LE CHAPELAIN Il y a 6 années

Le tableau se répète; dans la colonne de gauche on retrouve les mêmes informations hormis les réactions. Il manque la 4ème proposition évoquée juste au dessus.

Sinon le procédé est très intéressant.

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